Culture looking to express its right value

The value of culture is an issue many cultural organisations are trying to define within their own modus operandi. Contemplating what value might be has set off a wide range of reactions and opinions on the relevance of culture.

The local relevance of culture has necessitated cultural organisations to look to the future and predict the needs of their stakeholders to better face challenges in the future and shape how they promote culture and its values.

A study recently published by McKinzey&Co (2013) on “How to Make a City Great” (McKinzey Cities Special Initiative) highlights that by 2030 60% of the world’s population will be living in urban centres. This statistic puts pressure on cultural institutions operating in urban contexts to redefine their purpose and mission. Notions of the values of culture have been central to this discussion.

Values seem to be linked primarily to three major aspects how culture may impact its surroundings. These values are: Cultural (artistic nature) of the programming of a cultural organization; Social related to the extent in which a cultural organisation involves, impacts and caters to communities and society at large; and finally economic considering the extent to which culture has a spillover effect on the economy at large and the work of the cultural organisations. In some cases this last value is also used as a basis for innovation within and outside culture as a domain.

(N.B. there are also other values relevant to consider beyond the above-mentioned taxonomy).

The challenge currently facing many cultural organisations has been to counteract the global economic crisis and the overall lack of funding for culture. This has practically meant finding new legitimacy for culture. Many organisations have therefore taken to talking of content from the point of view of value. Moreover, many organisations have had to practically articulate values by identifying and motivating systematic programming choices.

There has been a lot of criticism within the cultural domain, as to which values are key and urgent. We have seen that many organisations due to funding streams have resorted to social value though developing participative programming within their contents. Others have chosen cultural and artistic values (what many will argue is the true mission of cultural organisations generally) focusing on the artistic quality of the programming, which in some cases has meant dwindling numbers in visitors.

I have been intrigued by this discussion and the choices that cultural organisations pursue. It seems in many cases to be a matter reevaluating the core business and identity of a cultural organisation. Therefore my question, how are values optimised; and how could different values reinforce each other, not only for economic value purposes, but to amplify artistic merits and impact in society. There have been some great examples: think about Toneelgroep Amsterdam and their Roman Tragedies production (an interactive play where the audience is placed on the stage interacts with the plot and actors of the play); or the Opera Company of Philadelphia that performed several pieces outside a traditional setting, in the Reading Terminal Market in Philly (a campaign that came to be known as “Random Act of Culture” to create awareness among city dwellers of the value of culture).

Why did these succeed? And why do many others fail?

Creativity and its origins

I do not agree with some mainstream claim that creativity happens within the interaction of the individual and society (Csikszentmihalyi). Rather, I believe given one’s mental capabilities and one’s command of the field that creativity takes place within an individual’s mental framework. Hence, it is the individual who gives creativity an expression. Subsequently, it is the social context that allows for a manifestation of said creativity through recognition and legitimacy. In other words, society objectifies creativity and classifies it within the general taxonomy. It is, of course, a matter of social understanding and development of the field and domain that determines the social reaction to the creativity expressed. At a specific point in time, it is also the ability of the individual that enables the production of the appropriate amount of creativity. The varying degrees of these two categories – subjective intent and objective circumstance – help measure the ‘genius-ness’ of a person’s ability to bring out creativity which then in turn is put to a greater social service. Put simply, I would compare creativity to a revelation of ideas, taking place in an individual’s mental matrix, which is articulated in a fashion that is also temporally appropriate. The level of this revelation, with its immediate objective originality and relevance, which might not be immediately socially recognized, as well as its timing serves to define the taxonomy of the creativity produced.

To support this view, I would also have to disagree with the many statements regarding the external recognition of creativity. Instead, I would argue that external recognition is necessary for subjective creative phenomena to be validated and recognized. Furthermore, I would argue that most individual manifestations maybe creative but also are not original. I would emphasize that an individual emotional articulation to a certain extent is creative in itself, akin to what Madden and Bloom would call Soft Creativity, yet it is clearly not unprecedented. In its place, I opt to link creativity to objective originality, which means that originality has the potential to inspire and become recognized in society and then it is deemed to be creative.
Creativity is a personal predilection based on inspiration, experience, and knowledge. Let me explain through a real example: in my discussion with Dr. Klamer regarding my PhD I was asked to provide an intellectual bio, stating themes and issues that inspire me. The logic of the exercise seemed to be that I should base my work and research on my inspirations and my relevant knowledge/experience. It follows that in order for my work to be profound and relevant, it needs to shed light on some issues and bring about certain novelties; thus entailing a great amount of creativity in tackling the issues related to my dissertation. This goes to say that if I were to produce something creative and meaningful in my research, I would also need to be inspired by the themes I would be researching. Subsequently, my ultimate goal would be to inspire others in my field and hopefully transform the domain of research.

Another example that merits attention is human speech. Given its originality and its manifestation in that period, when speech was first articulated by homosapiens in the evolutionary process, would this have also been seen as creative? I believe even speech today can be a creative expression of the individual, which in most cases is not original enough. Additionally, I do not always agree with Csikszentmihalyi’s arguments presented predominantly in given examples and analogies. For instance, Csikszentmihalyi links creativity to behaviour without explaining his assumptions and his motivations. The following quote in particular is emblematic in Csikszentmihalyi’s deficiency in clarification, he states “whereas some of the people who have had the greatest impact on history did not show any originality or brilliance in their behaviours, except for the accomplishments they left behind”.

In conclusion, I believe we are problematizing the creation and the process of materialization associated with creativity, before we have scientifically accepted an understanding and definition of creativity. For this reason providing a universal definition and account of creativity is at the minimum a daunting task, and at the maximum, perhaps an impossible one.

Work in progress – abstract

 

(un)organizing innovation in SMEs in the Creative Industries and the role of creative leaders

Many small and medium-sized enterprises (SMEs) depend on their ability to be innovative in order to achieve and sustain a competitive advantage. However, innovation processes within SMEs should be assessed independently from generic innovation processes within the industry. E.g. SMEs in the creative industries tend to use less structured approaches to innovation which holds valuable lessons regarding to creative leadership and accepting a crucial aspect of innovation: the unexpected outcome.

This paper explores critical points of thinking regarding (un) organizing innovation across SMEs within the creative industry domain. Key questions are: what can be organised? And what should be left as untouched and unorganised as possible? What does creative leadership look like in SMEs in the CI? Semi-structured  in-depth face to face interviews of 45 minutes each will be held at 5 small medium enterprises (SMEs) in the creative industry in Tilburg (the Netherlands)* who have defined innovation as a core value. Interview data will be analysed in order to distillate best practices and critical points to consider for further research. Our findings reveal critical points of thinking for innovation minded organisations.

Keywords: innovation, organizing innovation, creative leadership, leading innovation, SMEs, creative industries

ACI hotspots: maximizing serendipity

Creative abrasion in een internationale context

This same point can be generalized to life: maximize the serendipity around you – Nassim Nicholas Taleb (2007, 204)

Een vruchtbaar levendig innovatie cluster is een plek waar mensen met verschillende achtergronden zoals studenten, docenten, praktijkmensen, onderzoekers, ondernemers elkaar ontmoeten. Geregisseerde ontmoetingen, of  per ongeluk tot stand gekomen ontmoetingen  (serendipity) spelen een grote rol in het innovatieproces. Want innovatie is een botsing van verschillende ideen, een ontmoeting tussen verschillende perspectieven. In onze netwerk samenleving is het dan ook belangrijk om netwerken op te bouwen, te onderhouden en te benutten. Serendipity is: “the accidental, unplanned encounter which can lead to a better than intended outcome (Kakko & Inkinen, 2007, Inkinen 2006)” Continue reading

Storytelling in leiderschap

Een verhaal is een bindfactor, brengt mensen samen en helpt mensen informatie makkelijk te begrijpen. Sommige leidinggevenden (zie video hieronder van Steve Jobs, red.) hebben al ervaren dat het een manier is om te inspireren en aan te zetten tot actie. Samenvattend is storytelling een effectieve manier van leidinggeven.

Volgen Peter Guber, schrijver van ‘The four truths of the storyteller’, is storytelling iets waar je überhaupt niet onderuit komt. Je kunt alleen beslissen of je klungelig verhalen staat te vertellen of dat je het als een skill ziet die je kan ontwikkelen en waar je gebruik van kan maken. Guber geeft vier tips om de skill te ontwikkelen.Ten eerste is het belangrijk dat een verhaal steeds toegespitst moet zijn op de situatie (truth to the moment) en ondanks goede voorbereiding spontaan moet overkomen. Ten tweede is is een verhaal alleen succesvol als het bij de verteller past en authentiek is (truth to the teller) Ten derde: een goede storyteller bedenkt waar het publiek behoefte aan heeft en verkwist geen tijd van zijn publiek (truth to the audience). Last but not least is een goed verhaal in lijn met de missie van een bedrijf (truth to the mission).

 

Maak ruimte voor de creatieve denker !!

6 tips om een innovatieve organisatiecultuur te creëren.

Innovatie is het implementeren van iets wat in de gebruikte context nieuw is . Om tot het ‘nieuwe ingrediënt’ te komen is creativiteit nodig. En om tot creativiteit te komen moet er ruimte zijn voor creatieve denkers. De mensen die dingen net iets anders bekijken en een ander perspectief toevoegen. En daar wringt de schoen vaak want creatieve denkers kunnen alleen functioneren in een passende cultuur en daar moet je actief op sturen.

In de dagelijkse praktijk is het balanceren tussen vrijheid en organisatie. Tussen loslaten en vasthouden. Teveel vrijheid leidt tot een ‘zooitje’ en inefficiëntie. Maar als er teveel ordening en te weinig vrijheid is voelen creatieve denkers zich geremd. Organisaties staan dus voor de uitdaging om een innovatiecultuur te creëren waarin ruimte is voor ‘anders denken’.

6 tips voor het stimuleren van een innovatieve organisatiecultuur met daarin 1 verstopte controlevraag.

  1. Past een innovatie cultuur wel bij de visie en structuur van een bedrijf?
    Daar is de verstopte controlevraag al. Want om een innovatiecultuur te stimuleren moet dit plan aansluiten bij de visie van een bedrijf. Er kan alleen een innovatie cultuur gecreëerd worden waarin ruimte is voor ideeën en creatieve denkers als dit ook bij de visie van het bedrijf past. Daarnaast moet die visie dan ook in woorden en daden vertegenwoordigd worden door het management. En ‘het management’ is meteen een relatief begrip want om echt tot een innovatiecultuur te komen is er geen dominante denkstroming.
  2. Stel vragen over de balans tussen efficiëntie en creativiteit
    Als je het in tijd zou uitdrukken? Hoeveel tijd per dag is er nu voor werknemers om niet bezig te zijn met taken die ‘moeten’ en hoeveel tijd blijft er dan over om iets te veranderen, verbeteren of iets nieuws te doen? Hoeveel dagen per jaar ben je bezig met de ‘waan van de dag’ en hoeveel dagen per jaar neem je de tijd om vooruit te kijken? Er is denkruimte nodig om tot creativiteit te komen. Bestaat die?
  3. Geef ruimte om fouten te maken
    Nieuwe ideeën bedenken en implementeren kan leiden tot fouten maken. Als fouten afgestraft worden wordt het risicovol om te innoveren voor medewerkers.  Geef dus de ruimte om fouten te maken. Er moet een cultuur ontstaan waarin ruimte is voor experimenten, voor het testen en verfijnen van ideeën zonder dat er meteen iemand gelijk moet krijgen. Het moet gaan om de leerervaring. Lauren Hill noemt dit in het filmpje (onderaan bij de kijktips) ‘creative agility’.
  4. Diversiteit aan denkbeelden en bezigheden
    Sommige bedrijven hebben heel bewust een profiel van de innovator opgesteld. De innovator is open-minded en heeft doorgaans een brede interesse en is ook geïnteresseerd in disciplines buiten het eigen vakgebied. Denk aan de IT-er die tevens een conceptueel kunstenaar is. Je zou kunnen zeggen dat diversiteit (van interesses, kennis en ideeën) dus ook kan bestaan binnen personen. Daarnaast is het uiteraard belangrijk om mensen aan te nemen met diversiteit in achtergrond en opleiding. Het gaat om het creëren van ‘collective creativity’. Innovatie wordt gedreven door een groep diverse mensen, niet door één geniaal persoon.
  5. Zorg dat talent zich thuis voelt
    Je hebt hard je best gedaan om een diverse groep werknemers te vinden. Maar nu moet iedereen zich thuis gaan voelen. Houdt er rekening mee dat creatieve denkers misschien een andere structuur nodig dan de gemiddelde werknemer. Misschien werken ze bijvoorbeeld soms graag op een andere plek, of op andere tijdstippen. Daarnaast is het belangrijk dat meningsverschillen mogen bestaan. Het hebben van constructieve meningsverschillen is een voorwaarde om tot innovatie te komen.
  6. Bij het koffiezetapparaat gebeurt het
    Mensen moeten de kans krijgen om elkaar te ontmoeten. Vaak ontstaat iets nieuws uit de samenvoeging van verschillende ideeën. Het delen van inzichten is belangrijk daarom kun je netwerken faciliteren die bij voorkeur buiten de organisatiegrenzen gaan, mensen van buiten naar binnen halen. Daarnaast is het belangrijk om fysieke plekken te creëren waar mensen elkaar kunnen ontmoeten. In de literatuur wordt dit de ‘socialization’ component genoemd.

inspiratie: ‘where good ideas come from by Steven Johnson.